資本主義士官学校の卒業生に学ぶ
『ハーバードMBA留学記』岩瀬大輔氏の挑戦〜ライフネット生命の立ち上げ〜 | GLOBIS.JP
一番、期待されているベンチャー企業の幹部。
岩瀬 大輔氏
最近、読んだ記事の中では、面白かったかな。
現在、株主が17社います。マネックスグループ（以下、マネックス）、政策投資銀行系のファンドである、あすかDBJ投資事業有限責任組合（以下、あすか DBJ）、三井物産、新生銀行、セブン＆アイ・フィナンシャル・グループ、リクルート、朝日ネット、サンフランシスコのヘッジファンドFarallon Capital Management, L.L.C.、グロービス・キャピタル・パートナーズ、その他国内の機関投資家の方々に出資いただいています。
めっちゃ豪華。
組織や、人を動かす醍醐味のフルコース。
つうか、東京で考えられる最高のレベルではございませんか。
常勤取締役は4人で、非常にバランスの取れた面白いメンバー構成になっています。
社長の出口治明は「還暦のベンチャー」などと報道されているように、ちょうど60歳。日本生命の中枢で勤めた長い経験があります。
副社長の野上憲一はチューリッヒ生命日本支店という通販の生保会社の社長を8年務めた保険数理のプロ。
大西又裕は大蔵省出身で保険行政に携わってきた行政のプロです。
保険業界全般とのコネクション
保険商品設計の時に必須となるプロフェッショナル
政府のレギュレーションのプロフェッショナル
当然、業界の公共性や安全性という観点からすると、規制があることは一概に否定できるものではありません。しかし、規制が業界に与える影響は大きいと思います。ちなみに欧米では参入規制、料率規制はそれほど厳しくないと聞いています。むしろ参入した後に、責任準備金を積んでいるかといった経営の安定性の部分で規制しているそうです。
一つは、「誰もがやっている行為を対象にせよ」。
つまり、マーケットが大きいものを対象にしなさいということです。
二つ目は、「お客様が何らかの不便さ、痛みを感じていること」。
三つ目は、「痛みを解決するような差別化されたソリューションを提供できること」。その三つがそろった時、新規ベンチャーが大きくブレークする素地が整うというわけです。
さらに、アメリカの例ではなかったのですが、四つ目の条件もありました。それは、規制によって参入障壁が非常に高い点です。参入障壁が高いということは、新規事業者にとって参入までに大変な労力を要します。しかし、参入後の競争は有利だと思います。
1つ目 子育て中の保護者は、誰もが、教育費を出しながら子供の育成をします。
２つ目 背筋が凍るほど、ものわかりが悪い子供の前でたたずんでいて、コストに仰天の
保護者は確かにいる。
３つ目 ほかの教育企業は、まだあまりITを徹底的に使おうとはしていないような気がする。
生命保険の保険料収入は非常に大きい。民間生保だけで年間28兆円、簡保と共済を足して年間45兆円といわれています。これはストックではなくフロー、つまり毎年45兆円が生命保険料として支払われるわけです。
これは、文部科学省のウェブサイトで、統計数字をとる必要あり。
日本の保険商品の特徴を見てみましょう。ある会社の典型的な保険商品を例にあげると、30歳でスタートしたとき月1万7000円、40歳の更新時で3万円に上がって、50歳で5万6000円。30年間合計すると1200万円を超える。
これは、プレジデントファミリーを読むと、一世帯あたりの保護者が支出する
教育費を産出できる。
この記事が紹介している例では、支払った保険料のうち、実際に保険金として支払われるのは4割しかありません。6割が保険会社の手数料となっている。比較的収益が少ない例でも35％が手数料です。
塾とか、学校って、どうなんだろう。
手数料って、つまりは、人件費なんだろうな。
競争が行き過ぎると、問題があるかもしれませんが、少なくともアメリカでは競争が保険料の低下に結びついている。しかし日本では少なくとも保険料の低下につながるような競争が最近までありませんでした。
民間の教育機関は、かなり値下げ圧力で追い込まれていると思う。
そこで私達は共助の仕組みを甦らせたいと考えています。世の中に助け合いの仕組みは不可欠で、その助け合いの方法は三つあると考えています。自分で助ける「自助」、国に助けてもらう「公助」、お互いを助ける「共助」です。
生意気かもしれませんが、結果として最高に近い顔ぶれになったと思います。革新的なリテールバンクを切り開いてきた新生銀行、就職、結婚、住宅、出産といった生保に入るタイミングにおいて強い媒体を持っているリクルート、徹底した消費者目線で高い評価を築いている小売業界の雄セブン＆アイ、全体包括で三井物産にも入っていただいて厚い布陣になりました。
よかったですね。
真っ先に挙げたいのは、「ピープル、ピープル、ピープル！」です。やはり人はベンチャーの生命線。
二つ目は、ベンチャーを複数社立ち上げた方に言われて心に残っていることです。その方は、「ベンチャーに大切なのは人だけでなく、応援してもらえる力だ」とおっしゃっていました。
そして三つ目はストーリーです。楽天の三木谷（浩史・代表取締役会長兼社長）さんが「これからのネットコマースには物語性が必要だ」とおっしゃっていました。
共感してくれる仲間づくり。
人にお願いする物腰
夢
一つはアントレナープレナーシップの定義です。HBSでは必ずしもガレージベンチャー、ゼロから作る会社でなくてもいいとしています。「The pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled」今あるリソースに捉われることなく、事業機会のあくなき追求をするということです。要するに自分が持っているものや抱えているリソースだけに捉われてしまうと、どうしても考えが小さくなってしまう。だからそんなものは取っ払って、機会があれば飛び込んでいく。それがアントレプレナーシップであると学びました。大企業の新規事業もいい。既存の会社を立て直すというのでもいい。ガレージベンチャーでなくてもアントレプレナーシップはあるのです。
なんでもありだと。柔軟に考えればいいのだと。
ベンチャーには3種類の人が必要だそうです。起業家と実務家と管理者です。出口と私がどう役割分担するかというのはありますが、出口は大手生保で35年過ごしたとは思えないほど起業家魂に溢れていて、新しいアイデアを次々と実行していきます。ですから、当初考えていた役回りとは違う感覚があります。
我々にとって本当に大事なのは、これからどう進化を遂げるかです。初期のアイデアは全体を100とすると1としか思っていません。
アマゾン（amazon.com）について書かれた記事で、一つのイノベーションではなく100万のイテレーション(iteration)、繰り返しの改善こそがアマゾンの成功の秘訣だと紹介されていました。
ネットの生保は誰でも真似できると言われますが、ネット上の本屋も誰でも作れます。ネットのショッピングモールもアイデアとしてはシンプル。コンビニエンスストアも作れます。その中で成否を分けているのは、当初の事業構想力ではなく、細かい改善をどれだけ辛抱強く続けられるか。それが組織に植えつけられているかだと思います。だとすれば、我々も組織として中期的に勝てるかどうかは、すべての人間が常にどうしたらもっと良くできるか考えていくことだと思います。
こういうところは、共感できます。
